رهبران سازمان و کارکنان چگونه می‌توانند در تغییر شریک باشند؟

پروژه‌های تغییر اغلب با هیاهوی زیادی آغاز می‌شوند. مدیرعامل در یک تله کنفرانس مالی شرکت می‌کند و با حرارت درباره اینکه چگونه اقدامات ابتکاری جدید سازمان را قادر می‌سازد به مرز‌های نو دست یابد سخن می‌گوید.

مدیریت ارشد حول چشم انداز جدید اجماع کرده و شاداب است؛ اما با جریان اخبار در لایه‌های پایین سازمان بی علاقگی و اضطراب شکل می‌گیرد.

یک پدیده مهم در بسیاری از سازمان‌ها مشاهده می‌شود که ما آن را «فاصله تغییر» (change distance) می‌نامیم.

کارکنان نزدیک به مواضع تصمیم‌گیری (معمولا رهبران سازمان) بیش از کارکنان معمولی از تغییر استقبال می‌کنند. منشأ پروژ ه‌های تغییر در جایی است که مدیرعامل با معاونان خود توفان ذهنی انجام می‌دهد، موارد را سبک سنگین می‌کند، یک نقشه مسیر می‌ریزد و برای اجرا چراغ سبز می‌دهد. این مدیران از ابتدا در تصمیم‌گیری مشارکت داشته اند و فاصله تغییر آن‌ها کم است. اما کارکنانی که ناگهان از تصمیمات مطلع می‌شوند، نتیجه می‌گیرند که بدون نقش و عاملیت آن‌ها تصمیم‌گیری شده است و چیزی قابل تغییر نیست و بنابراین فاصله تغییر بیشتری احساس می‌کنند.

موارد زیر عوامل موثر بر فاصله تغییر هستند:

تاب آوری تغییر. رهبران سازمان، در مسیر رهبری خود در معرض پروژه‌های تغییر متعددی قرار گرفته و به آن خو می‌گیرند. به تدریج حالتی در رهبران سازمان ایجاد می‌شود که نمی‌توانند با حالات یکنواخت و ثابت سر کنند. برای رهبران سازمان، زندگی نرمال معادل تغییر است و هر چه از نردبان رهبری بالاتر می‌روند تغییر برایشان نرمال‌تر می‌شود.

نفوذ یک اثر انتخابی. رهبران سازمان صرفا تغییر را تحمل نمی‌کنند، بلکه آن را راهی برای پیشرفت شغلی می‌دانند؛ زیرا درمی یابند که سریع‌ترین راه ارتقا، پذیرش نقش در رهبری برنامه‌های تغییر است. چنانچه افراد برای موفقیت در مدیریت تغییر پاداش نیز دریافت کنند این اثر به یک اثر مرکب تبدیل می‌شود. رهبران سطح بالای سازمان از نظارت گذشته خود بر برنامه‌های تغییر به عنوان موفقیت‌های حرفه ای شان یاد می‌کنند.

تغییر به‌مثابه سکه رایج رهبری سازمانی. از میان ۱۰ شرکت موفق که نام آن‌ها در لیست S&P ۵۰۰ برای نیمه اول سال ۲۰۲۳ آمده است، ۵ شرکت از اعمال تغییرات بزرگی، چون برنامه بزرگ برای خرید مجدد سهام، معرفی یک محصول هوش مصنوعی نسل آینده و امثال آن خبر دادند. سهام این شرکت‌ها در ۱۲ ماه اخیر ۴۵‌درصد اوج گرفت، اما رهبرانشان رضایت نمی‌دهند و کماکان به دنبال تغییرات بیشتری هستند.

تصمیم‌گیری و اجرا تجربه‌های متفاوتی هستند. رهبران سازمان، تصمیم ساز هستند، اما اجراکنندگان کسانی هستند که کار روتین شان مختل شده و از آن‌ها خواسته می‌شود وظایف جدیدی را انجام دهند. این پدیده می‌تواند یک شکاف همدلی بین رهبران سازمان و کارکنان ایجاد کند. زمانی که می‌شنویم رهبران می‌گویند: «اینکه کاری ندارد» در واقع یک سیگنال اخطار از یک تغییر ناکام دریافت کرده ایم.

رهبران سازمان نمی‌کوشند بفهمند که چرا برخی از کارکنان در برابر تغییر مقاومت می‌کنند. برخی از کارکنان به تغییر مقاوم هستند، اما معمولا رهبران سازمان همه آن‌ها را در قالب یک گروه مخالف سخت‌گیر می‌بینند که لازم است متقاعد شوند یا برای حرکت در جهت تغییر باید با آن‌ها برخورد شود.

اما واقعیت ظرافت بیشتری دارد. برخی از کارکنان مخالفان باوجدان تغییرات هستند. آن‌ها به جای آنکه به‌طور ساده از تغییر اعلام بیزاری کنند، از نظر فکری با تمام یا بخشی از برنامه تغییر مخالفند و اگر احساس کنند که صحبت کردن در محیط کار مشکل است مخالفت خود را به صورت مقاومت بروز می‌دهند. محققان دریافته اند که ۵۰‌درصد از کارکنان نظرات خود را به‌ویژه در‌باره موضوعاتی که مورد مناقشه هستند به زبان نمی‌آورند.

چهار قدم مبتنی بر مذاکره برای افزایش عاملیت کارکنان و کاهش فاصله تغییر، عبارتند از:

۱- پیشنهاد اولیه:

استراتژی مذاکره به ما می‌آموزد که باید مقصود خود را از پیش بیان کنیم، به گونه‌ای که هر دو طرف مذاکره از «چه» بودن موضوع، درک روشنی پیدا کنند. اما رهبران سازمان اغلب برای کارکنان به زبان ساده بیان نمی‌کنند که تغییر مورد انتظار چیست، چرا مهم است و کارکنان چگونه در آن نقش خواهند داشت.

تحقیقات نشان داده هنگامی که صریحا به کارکنان گفته شود چرا نقش آن‌ها در پروژه تغییر برای سازمان مهم است، احتمال پشتیبانی آن‌ها از تغییر ۵۴‌درصد بیشتر می‌شود. عاملیت از طریق تایید ارزشی که یک نفر با خود به مذاکره می‌آورد آغاز می‌شود و زمانی که رهبران سازمان آن ارزش را در مراحل اولیه برنامه تبیین می‌کنند، بنیانی می‌گذارند که احتمال موفقیت را افزایش می‌دهد.

۲- پیشنهاد متقابل:

در مذاکره باید به موارد ضروری و نیز به زمینه‌های آنچه طرف مقابل باید ارائه کند، توجه شود. هر دو طرف خواسته‌هایی دارند و پیشنهاد اولیه به ندرت مذاکره را به نتیجه می‌رساند. وظایف مرتبط با تغییر نوعا به کار جاری افراد افزوده می‌شود؛ بنابراین به سخنان کارکنان لایه‌های پایین‌تر گوش کنید و برای درک خواسته ها، نیاز‌ها و نگرانی‌هایشان تلاش کنید. بررسی کنید چه چیزی عاقلانه است اضافه شود و نیز کدام وظایف روتین به نفع انجام وظایف جدید قابل کم شدن است. این فرآیند، عاملیت کارکنان را از طریق دریافت مستقیم ورودی از کارکنان برای تحقق خروجی‌ها بنا می‌کند.

۳- سازش:

رهبران سازمان در موضع قدرت قرار دارند، اما نتایج مذاکره به سمت یک سازش بین طرفین متمایل است. گاه طرف مقابل قادر به اجرای خواسته شما نیست. با درک اینکه چه چیزی شدنی نیست، رهبران و کارکنان می‌توانند استراتژی‌ها را پالایش کنند یا حتی دریابند که یک تغییر ارزش پیگیری ندارد. این مذاکره به ظاهر شکست‌خورده مانند مراقبت پیشگیرانه‌ای است که شما را از اقدامات بالینی جدی بی‌نیاز می‌کند.

۴- کالبدشکافی و بازاندیشی:

صرف نظر از اینکه در مذاکره توافقی شده یا تغییر مورد نظر کنار گذاشته شده باشد، رهبران سازمان باید از طرف‌های مقابل خود بازخورد بگیرند و به آنچه در جریان مذاکرات آموخته اند بیندیشند. رهبران تغییر باید توجه کنند که چه چیزی در گفته‌های کارکنان مهم بوده و با چه چیزی راضی و خشنود بودند. دریافت بازخورد برای رهبران سازمان، حاوی آموزه‌هایی درباره فرهنگ سازمان است و کمک می‌کند پروژه‌های تغییر متناسب تری را برای سازمان تعریف کنند.

منبع: Boston Consultancy Group

ترجمه:دنیای اقتصاد