برای صد ساله شدن باید نخست متولد شد

تمام کارکنان به دنبال مشاغلی هستند که در آن‌ها فرصت پیشرفت و تعالی داشته باشند؛ بنابراین شرکت‌ها و در راس آن‌ها مدیران ارشدشان باید بستری را فراهم کنند تا کارکنان در سطوح مختلف امکان پیشرفت و ارتقا داشته باشند و بازخورد‌ها و پیشنهاد‌های به موقع و هوشمندانه‌ای از طرف سازمان دریافت کنند.

نظرسنجی موسسه مکنزی در سال ۲۰۲۲ نشان داده ۶۳‌درصد شرکت‌کنندگانی که در سال ۲۰۲۱ از کارشان استعفا داده بودند، علت اصلی خروجشان از شرکت سابق را نبود فرصت پیشرفت و ارتقای درون‌سازمانی عنوان کرده اند و اغلب آن‌ها کارفرمایان و مدیران مافوق خود را مقصر این اتفاق می‌دانستند.

این تحقیق بر روی ۱۰‌هزار نفر از کارکنان شاغل در ۲۵ سازمان و شرکت آمریکایی و کانادایی انجام شده و نتایج حاصل از آن نشان می‌دهد که بخش عمده پاسخ‌دهندگان، شخص مدیرعامل و مدیران ارشد سازمان را مقصر درجا زدن و عدم‌پیشرفت سازمانی خود می‌دانند.

آن‌ها از این موضوع ناراحتند که چرا مدیران مافوقشان حمایت فکری و عملی کافی از آن‌ها نمی‌کنند. حال سوال اینجاست که چرا شرکت‌ها و سازمان‌ها و در راس آن‌ها مدیران ارشد سازمان کاری نمی‌کنند که کارکنان به این احساس اطمینان و اعتماد برسند که مافوق هایشان هوای آن‌ها را دارند و برای پیشرفت و ارتقای کاری آن‌ها هر اقدامی را که لازم است انجام می‌دهند؟ پاسخ این سوال در سه اقدامی نهفته است که مدیران سازمان‌ها و شرکت‌ها باید با دقت و حساسیت تمام انجام دهند تا چنین اطمینان خاطری را در کارکنان به وجود آورند:

۱- فرصت‌ها و مسیر‌های پیشرفت را برای کارکنان قابل رویت و ملموس کنید. کارکنان هر سازمانی نیاز دارند که فرصت‌ها و مسیر‌های رشد و پیشرفت درون‌سازمانی را ببینند و با آن‌ها آشنایی کامل داشته باشند و به روشنی بدانند که قرار است برای پیشرفت و ارتقا پیدا کردن در درون سازمان باید چه کار‌هایی انجام بدهند. همچنین باید بدانند کدام امتیازات را کسب کنند و کدام پست‌ها و موقعیت‌های کاری به عنوان گزینه‌های ارتقای آن‌ها در نظر گرفته شده‌اند.

در این حالت هم مدیرعامل، هم مدیر منابع انسانی و هم خود کارکنان سازمان به روشنی می‌دانند که کدام مسیر باید برای پیشرفت کاری کارکنان طی شود و کدام پست‌های بالاتر در مسیر پیشرفت کاری هر کدام از افراد وجود دارد که در صورت توانمندتر شدن آن‌ها می‌تواند توسط آن‌ها پر شود.

در واقع این اطلاع‌رسانی و شفاف‌سازی حداکثری می‌تواند رشد کاری و حرفه‌ای افراد را تسریع و تسهیل کند و بر میزان انگیزه رشد و پیشرفت آن‌ها بیفزاید. در برخی موارد کارکنانی که از سازمان خود توقع کمک به ارتقای کاری دارند، نمی‌دانند که برای ارتقا یافتن به چه مهارت‌ها و توانایی‌هایی نیاز هست و اگر اطلاع‌رسانی کامل و دقیق در این خصوص صورت پذیرد احتمال اینکه آن‌ها توقعات واقع‌بینانه تری از سازمان‌شان داشته باشند بیشتر و بیشتر می‌شود.

ایجاد شبکه‌های درون‌سازمانی برای اطلاع‌رسانی در خصوص ارتقای سازمانی و فرصت‌های پیش روی کارکنان، می‌تواند از بروز سوءتفاهمات و دلخوری کارکنان از سازمان جلوگیری کند و مسیر روشن تری را از آینده افراد در سازمان پیش روی آن‌ها قرار دهد.

۲- فرصت‌هایی برای یادگیری و تمرین کردن کارکنان‌تان فراهم کنید. کارکنان شما نیاز دارند مهارت‌های متفاوتی را کسب کنند که ممکن است با مهارت‌های موردنیاز برای شغل کنونی‌شان فرق داشته باشد. برخورداری از این مهارت‌ها می‌تواند به آن‌ها برای در اختیار گرفتن پست‌های جدید و بالاتر کمک شایانی کند. در این میان، وظیفه اصلی و مهم مدیران این است که بستر مناسبی را برای آموزش و فراگیری مهارت‌های جدید در درون سازمان ایجاد کنند.

آن‌ها باید به کارکنان این امکان را بدهند تا ضمن فراگیری مفاهیم و مهارت‌های جدید و ارتقای کیفیت و کمیت دانش خود، بتوانند مشاغل احتمالی خود در آینده را به صورت آزمایشی تمرین کنند تا ببینند آیا از عهده انجام آن‌ها برمی آیند یا نه. فراهم شدن فرصت یادگیری و تمرین موقعیت‌های کاری جدید و متفاوت باعث می‌شود افراد هم با ویژگی‌ها و فرصت‌های مرتبط با شغل احتمالی‌شان در آینده آشنا شوند و هم چالش‌ها و محدودیت‌های آن را بشناسند و از اشتباهاتی که ممکن است در زمان تمرین موقعیت شغلی مورد نظر خود مرتکب شوند درس بگیرند و بیش از پیش خود را برای تصدی مشاغل آینده آماده سازند.

مدیران نیز می‌توانند با فراهم ساختن چنین فرصت‌های یادگیری و تمرین کردن برای کارکنان توانایی‌ها و قابلیت‌های آن‌ها را برای تصدی پست‌های بالاتر و جدی‌تر محک بزنند.

شرکت اشنایدر الکتریک در سال ۲۰۱۸ در اقدامی خلاقانه برنامه‌ای را به مرحله اجرا درآورد که بر اساس آن یک بازارچه استعدادیابی در درون این شرکت راه‌اندازی شد. در آنجا تمام کارکنان شاغل در پست‌های مختلف این امکان را پیدا می‌کردند تا در پروژه‌های کوتاه‌مدت و پاره وقتی که مربوط به سایر بخش‌های شرکت بود مشارکت کنند و توانایی‌های خود را برای انجام موفقیت‌آمیز پروژه‌هایی مربوط به سایر بخش‌ها بسنجند.

در صورتی که آن‌ها عملکرد خوب و موفقیت‌آمیزی در این زمینه داشتند می‌توانستند خود را برای تصدی پست‌های دیگر کاندیدا کنند. اجرای این برنامه در شرکت اشنایدر الکتریک موجب شد تا انتصابات و جابه جایی‌های درون‌سازمانی در این شرکت با کیفیت بالاتر و ریسک کمتری صورت پذیرد و رضایتمندی بیشتر کارکنان و مدیران میانی و ارشد شرکت را در پی داشته باشد.

۳- بازخورد‌های مناسب و به موقع و مشاوره دادن به کارکنان فراموش نشود. بازخورد نشان دادن و ارائه کمک‌های مشاوره‌ای و ایفای نقش مربی گری مدیران ارشد و میانی سازمان، یکی از بخش‌های اصلی فرآیند یادگیری سازمانی به حساب می‌آید. این موضوع اگر با فرآیند ارتقای کارکنان و بسترسازی برای آن پیوند بخورد، می‌تواند از بروز اختلافات و سوءظن‌های بی‌مورد بین کارکنان و مدیران در موضوع پیشرفت کاری کارکنان جلوگیری کند.

مدیری که بتواند به کارکنانش کمک فکری و مشاوره‌ای داده و آن‌ها را به مسیر درستی برای ارتقای شغلی هدایت کند، هم به آن‌ها خدمت بزرگی کرده و آن‌ها را از طی مسیر‌های اشتباه و آزمون و خطا دور می‌کند و هم به سازمان تحت رهبری خود کمک می‌کند تا بهترین و مناسب‌ترین گزینه‌ها را برای ارتقای سازمانی انتخاب کند.

همچنین هزینه‌های احتمالی ناشی از انتخاب‌های نادرست از جانب سازمان به حداقل می‌رسد و فرآیند ارتقا دادن کارکنان به فرآیندی کم‌خطر و کم‌دردسر تبدیل می‌شود. در این صورت، هم از خروج کارکنان از سازمان به خاطر ناامیدی از آینده خود در سازمان جلوگیری می‌شود و هم جابه‌جایی‌های درون‌سازمانی با کمترین ریسک و پیامد‌های منفی امکان‌پذیر می‌شود.

مترجم: سیدحسین علوی‌لنگرودی

منبع: MIT